湖北金龍集團在大集團戰(zhàn)略指導(dǎo)下，樹立人力資源是第一資源、人才是企業(yè)發(fā)展第一要素的觀念，圍繞公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略，把人事管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新作為提升集團核心競爭力的一項重要手段，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和適應(yīng)市場競爭的需要，逐步建立了各項人事制度，集團公司系統(tǒng)各企業(yè)率先進行了以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、明晰主要工作流程和建立科學人才選聘機制為主要內(nèi)容的組織和業(yè)務(wù)流程再造，成功營造了一種尊重知識，尊重人才，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的優(yōu)良環(huán)境，為湖北金龍集團的持續(xù)健康快速發(fā)展提供了可靠的人才保證。

1. 實行公開招考，嚴把進人素質(zhì)關(guān)

湖北金龍集團著眼優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高人員素質(zhì)，把好進人關(guān)，面向社會，通過公開招聘、平等競爭，積極創(chuàng)建廣納賢才、凝聚人才的機制。新進人員業(yè)務(wù)能力要求根據(jù)具體工作崗位確定，共性條件和招考操作程序按照有關(guān)要求執(zhí)行。新進人員實行試用期制度，試用期滿合格者簽訂聘用合同，不合格者不予聘用。

2. 全面推行和完善聘用制度

湖北金龍集團與員工按照國家有關(guān)法律、法規(guī)，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，通過簽訂勞動協(xié)議，確定勞動關(guān)系，明確單位和個人的義務(wù)和權(quán)利。建立了解聘、辭聘制度，單位可以按照聘用合同解聘員工，員工也可以按照聘用合同辭聘，暢通出口，確保能進能出。

3. 實行崗位管理制度

湖北金龍集團明確不同崗位的責任、權(quán)利和任職條件，對員工按職責要求實行嚴格的崗位管理。通過建立科學的用人機制，把人才放在最適合發(fā)揮自身能力的位置，使其在企業(yè)和項目中充分發(fā)揮聰明才智，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造基本條件。對領(lǐng)導(dǎo)崗位，建立健全任期目標責任制，加強對任期目標完成情況的考核；對一般員工按崗位任職要求，著重對管理水平、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績和效率進行考核。把考核結(jié)果作為調(diào)整工作人員崗位和待遇的主要依據(jù)。各崗位普遍實施競爭上崗和雙向選擇，逐步建立了公開公平、競爭擇優(yōu)、能上能下的選拔任用機制。

4. 健全分配激勵機制

湖北金龍集團建立了以效益指標為主，與勞動貢獻值指標、管理指標相結(jié)合的配套考核兌現(xiàn)薪酬的辦法，按照企業(yè)整體和高層管理人員兩個層次分別考核兌現(xiàn)。企業(yè)員工的工資總額與企業(yè)當年實現(xiàn)的經(jīng)濟效益指標和勞動貢獻值指標掛鉤，高層管理人員的獎勵與企業(yè)效益指標和管理指標掛鉤，分配在重實績、比貢獻、講效益上下功夫，使收入分配向一線人員、業(yè)務(wù)骨干和有突出貢獻的人員傾斜，充分發(fā)揮收入分配的激勵作用。實行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配制度，以崗位為基礎(chǔ)確定員工工資待遇，合理拉開不同崗位人員之間的分配檔次，真正做到崗變薪變，能高能低。此外，企業(yè)為員工建立了各項社會基本保險，有條件的集團企業(yè)還為員工建立了補充保險。

5. 力資源開發(fā)與培訓

湖北金龍集團始終把培訓作為企業(yè)發(fā)展和人才開發(fā)的長期戰(zhàn)略，有針對性地對員工進行個性化培訓，有效地提高了員工隊伍整體素質(zhì)和企業(yè)經(jīng)營管理水平。